在7月份名古屋举行的电装全球火花塞经销商大会上，有来自于欧美和亚洲各地的经销商代表参加了这次会议。仅中国大陆和台湾地区的代表就有十多名。这些都是电装在各国和各地区经销商中的佼佼者。此次他们不仅应邀参加了大会，还由电装公司安排参观工厂、听技术讲座，以及亲临爱知世界博览会。

    电装公司是一个企业遍及全球的跨国零部件供应商，其仅在日本就有73家公司，在欧洲有32家、美洲有35家、东南亚有40家，在中国有15家企业。2004年，电装全球销售额为260.52亿美元，在世界OEM零部件厂家100强中排名第3位。

    在电装总部产品陈列室中，可以看到各种汽车电控装置、汽车电机、空调系统、柴油高压共轨、燃油泵、喷油器等等产品领域内都处于世界顶尖技术的水平。尤其是世界首台用CO2为冷媒的最新型环保汽车空调系统，由微波雷达及接收传感器、中央微处理器、安全带自动收紧器和制动自动控制装置组成的预警系统PCS、混合动力车用的电动压缩机空调机构以及自动导航、移动多媒体系统等方面都给人留下了深刻的印象。而在火花塞领域，其0.4mm直径的中心电极铱金火花塞，以及针对针电极高性能火花塞等创新产品都是世界独一无二的。同时电装的这种铱铑合金火花塞产品，在全球57个国家享有专利权。

电装火花塞的目标与优势

    在这次全球火花塞经销商大会上，电装公司的相关部门领导提出了电装的目标是世界第一，同时也实是求是地分析了电装的目前市场情况。

    就火花塞而已，2004年电装在OE市场上占有了16%的市场份额，居世界第二。它为全球25个整车公司提供了3000万支火花塞用作配套。在售后市场上，电装提出了2010年要达到1.7亿支火花塞的销售目标，而其中在日本国内为1000万支，因为在那里还有一个强大的竞争对手NGK。其余1.6亿支将在海外销售。

    在中国售后市场目标，是依靠中联公司从目前的50万支销售量，提升到2010年的1000万支。在中国实现这个目标，将是一个5年内几乎每年翻番的了不起愿景。这是个带有一定难度的目标。为此，其营业部长川胜隆司说，尽管电装火花塞品质优良，但其品牌知名度低，远不如在中国的竞对手博世、NGK、火炬、雷电等知名品牌那样响亮。同时其在中国售后市场或是OE市场都仅仅属于起步阶段。因此川胜部长也提出了改善市场营销能力和加强优势项目扩展的经营对策。即以其高性能铱合金火花塞为武器，进一步发挥中联公司的网络优势，拓展新的客户，通过交流和培训，加强其对终端客户的营销能力，提高电装火花塞的市场份额。

当然，电装在中国的目标决非仅限于火花塞单一品种。

电装在中国的发展

    早于1994年12月，电装与国内企业在烟台合资组建了烟台首钢电装有限公司。这是一家生产空调压缩机、冷凝器、蒸发器的公司。紧接着，在1995年～1997年电装又分别在天津和重庆成立了5家电机、电子控制类公司，其中3家是电装独资。从1997～2002年，其间有5年的空白，也许是观察期，但也许这正是其竞争对手大发展的时期。在第6年，电装才开始在广州组建新的公司。到2005年4月为止，电装在中国大陆共组建了15家合资或独资企业。其中电装100%控股企业有9家，占了60%。这15家企业的总注册资本金（其中有一家是投资额），按现行外汇牌价计算，折合美元为2.69亿。如果拿投资方面的数字与博世或德尔福比较还是有较大差距。这两家公司是电装在中国的赶超目标。但他们在中国仅技术中心的投资就分别达到了是5000万欧元和5000万美元。其中博世仅在2004年8月新注册的无锡柴油系统公司资本金就达2.0亿欧元，合2.41亿美元。两年内博世在中国还将追加6亿美元投资。
2004年电装中国的15家生产企业总营业额为400亿日元，约合29.32亿人民币。而2004年博世营业额为8亿欧元，约合79.63亿人民币，德尔福8亿美元，约合64.88亿元人民币。如果把这三大公司2004年在中国的销售额占其本身全球销售额中的比例作一比较来看，博世为3.20%、德尔福2.78%，电装为1.98%。

    因此，无论从在中国的投资、销售额，或是中国业务的比例来看，电装均落后于其在中国最大的两家竞争对手。

    具体到中国的售后市场，电装的开发难度更大于配套市场。这是因为电装的进入滞后。目前电装在国内除了“中联”总代理在全国的销售网络之外，另已建有120家特约维修站。其中空调维修站48家，喷油泵72家。但仅仅这些是远远不够的。博世到目前已发展有400多家专业维修站。更重要的是，几乎所有的用户都知道自己的车上是否装有博世的零部件和总成，并引以为豪。但相当多的用户却不知道自己的车上装配的是质量同样非常出类拔萃的电装零部件和总成，因此即使出了问题，车主也不会去找电装维修站。这就是品牌知名度的问题。这正如电装市场营业·服务本部本部长仓田均所说，电装与中联的合作，是一种全新的模式，更何况中日两国售后市场模式不同，因此难点还很多。要经过5、6年的时间才能解决。认识差距，不回避差距，这是电装经营文化的特点。或许也就是这种务实的精神和态度给人以信任感。

    同时，电装还须有意识地弘扬日本汽车工业为保护环境所推崇的3R理念，即Reduce（节约资源）、Reuse（再利用）、Recycle（再循环），在中国售后市场树立一面科学发展观的旗帜，做出表率，以作为赶超先入者的有力武器。

电装的全球愿景

    在与电装的专务董事大屋健二交谈时，记者问到了“电装大力发展欧洲业务，到2010年将从目前的二线供应商，跃升为欧洲前五的一线位置，这与电装全球定位是什么关系。”对此，大屋健二并不回避电装要做全球第一零部件供应商的提法。他说电装是日本的一个非常成功的企业，因此进军海外市场是必然的结果。欧洲的人口和车辆保有量都高于美国。欧洲也是大型零部件供应商比较集中的地区，也是全球竞争最激烈的地区。如果电装在欧洲不能赢得胜利，那么就会在全球败退。以法德为代表的老欧洲，和以俄罗斯为代表的新欧洲都是电装的关注点。他们虽然没有中国发展得快，但潜力依然很大。在那儿有博世、西门子、法雷奥、马瑞利、TRW、蒂森克虏伯、佛吉亚等等非常强劲的对手。尽管如此，电装在欧洲必须发展。”

    电装想在欧洲发展，继而争做全球第一也并非“空穴来风”。随着日本丰田、日产、本田等三大车厂在欧美的攻城掠池，市场占有率稳步上升，作为他们的重要零部件供应商，当然得益匪浅。同时，电装也在努力争取欧美整车厂的配套供应权，如对GM、奔驰、宝马、PSA等等整车公司都已有了相当的供应量。

    从最近公布的全球汽车零部件配套企业100强名单中，电装不仅位列第4，而且在其与上年相比的增量中也位列全球第4。电装在2004年全球OEM的销售额分别比前三名博世、德尔福和曼格纳国际少了72.73亿、41.77亿和0.1亿美元；差距比例分别为36.49%、20.96%和0.005%。在增量方面与前三名曼格纳、江森自控以及博世的差距分别为58.35%、40.28%和30.25%。从全球100强的分析来看，大屋健二专务认为美国三大汽车企业在走下坡路，也拖累了其配套厂商，因此电装目前最主要竞争对手就是博世。产品相近、技术特点也相近。从其市场分布的特点来看，博世的重点在欧洲，占其营业额的61%，北美23%。而电装65%的营业额在亚洲（北美22%、欧洲13%），从发展潜力来看，显然亚洲远远大于欧洲，特别是未来的中国市场。而且在中国，日系车的市场占有率的发展趋势越来越高。从2003年开始到今年上半年止，日系车的市场占有率从27.88%上升到32.32%，再进而提升到36.27%，到今年年底可能会接近40%。而与此相反，欧系车的市场占有率却从46.52%降为34.36%，到今年上半年则降至28.34%。预计今后几年，日系车的市场占有率还将继续攀升。这显然对电装扩大业务，无论是配套，还是售后市场都非常有利。

    大屋健二董事对中国市场非常有信心，他说中国是一个成长性市场，电装必须成功，到2010年电装在中国的营业额将达到1500亿日元（约合人民币110亿元）。但是电装的成功模式与中国市场一时还衔接不上，必须加倍的努力，甚至于要用高于正常情况的5倍速度来追赶竞争对手。

    电装的全球经销商大会仅用了半天的时间就结束了。从世界各地千里迢迢赶来的百余名会议代表，就是为了追求这样一个第一的目标。为了经销商自己的利益，为了电装的利益，最后还要为消费者的利益和环境的利益，为达到这缺一不可的四赢局面，“用大家的力量来取得大的成功”，这就是电装高层对大会的最终期望和号召。